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新时代的到来,促使企业进行业务变革与创新,同时对组织变革也提出了新的要求,传统的组织模式很难再适应当下的挑战,只有兼具稳定和灵活的组织才能适应当前的商业环境,敏捷组织已经成为让企业保持高竞争力和效率的制胜Ж法宝。目前,国内外不少的企业已经开始探索⊥敏捷组织的形态,以此来更加Э敏捷的应对持︹︺︻续К变化的环境。

「首席数字官」研究了五家企业在数字化组织方面的实践,并总结了企业的三大数字化转型组织形态:集中式、联邦式和分散式。主要研究发现:TCL整合原有I▼T团队,建立“集团数字化转型中心”;惠生以业务为核心,结合数字技术成立“数字创新中心”;雪松控股变革“集团信息管理中心”,开启数字化转☎型÷之旅;某知名超市推动的人力资源数字化转型变革,使人力资源从“支撑型”向“”赋能型“”转型;韩都衣舍制定“小组制”管理模式。

1.ЧTCL建立“集团数字化转型中心”

TCL控股企业正在实施的数字化转型中心组织架构,公司整▊合▂▃▅▆█了原有各品类的IT团队,建立“集团数字化转型中心”,把数字化能力建设提升到Ⅻ企业战略高度。该公司“集团数字化转型中心”的每个业务线的转型部门都对应一个大业务单元。现在数字化转型部里面的人员,仍以IT人员为主,但IT的角色不再是“助手”而是“推动者”、“引领者”,而这些部门的考核,也会双线考核——各个部门与大业务部门捆绑,员工的绩效奖金等都与业务绩效有直接关系,所有Ё项目投入都考核业务收益(有形或无形的)。该中心成立1年总共实施了↓大大小小70多个数字化项目,旨在将数字化覆盖到企业经营管理的方方面面。原来≥该公司IT部门的架构是以♂IT 职能来分的,如需求顾问、开发、测试、网络运维等。

2.惠生集团以业务为核心,成立“数字创新中心”

数字惠生推进办公室架构图

图片来源:首席数字官

惠生集团主动引领数字化发展,用数字化技术深化企业的战略►转█型及升级,成立了“数字创新中心”,以业务为核心结合数字技∏术,推进企业的数字化转型工作。下设数⿲字工程部、数字运营部、大数据部和信息技术部四大部门。其中,数字工程部通过招聘和外部合作的方式,包括数字化设计、数字交付、EPΞC一体化平台、智能工厂。数字运营部通过内外部合作的方式,包括建造过程控制、建造一体化≈平台以及流程组。大数据部通过自建团队和外部合作的方式,包括行业大数据、运营大数据、数据中心。信息技术部通过标准化的方式,走服务标准化道路,包括运维组、开发组、专有系统、产品需求组。

3.雪松控股变革“集团信息管理中心”

雪松控股集团虽然以集团信息管理中心为指导开展数字化转型之旅,但集团信息管理中心本身进行了大的变革,包括数字化文化╜和战略的设立,战略、组织、能力和技术中台的构建等,以“科技即业务,建设兼运营”作为转型战略,让科技、信息和数据从职能支持角色转变为业务经营角色;以“ы纵横协同、集分灵动、建设运营、创新引领”作为数据化价值定位和战略方向;以“灵动架构、服务集成、快速迭代”作为数据化体系建设策略;以“全渠道、泛生态、极致ξ体验、风险前置”作为数据化价值实现路径;实现的企业IT组织的数字化转型。

4.某知名超市推动人力资◎源从“支撑型”⊕向“赋能型”转型

对于企业的未来发展,效率是很重要的,作为人力资源,如何实现组织效率的提升是需要认真考虑的问题〧。2017年开始,某知名超市Θ开始了一场由HR部门推动的人力资源数字化转型变革,使人力资源从“支撑型┍”向“”赋能型“”转型。用一种自驱动的方式,构建人Ⅰ力资源д数字化策略和实施路径,并定制开发人力资源管理系统(IHR),全面拉通员工从入职到离职的整个生命周期,使得未来的组织架构可以灵活配置。以员┙工为中心,对员工和合伙人进行赋能;实现ǐ门店的客长层级、管理的店长和区长层级、╫每一个业务平┎台的层级以及集团总部四层组织架构的标准化;进行流程框架的设计及拉通。

5.韩都衣○舍“小组制”管理模式

韩都衣舍在稻盛和夫的“阿米巴”模式的启发下,制定了“┗小组制”管理模式,将传统的部门职能制打散、重组,在最小的业务单元上∩实现了"责、权、利"的相对统一,对设计、▄生产、销售、库存等环节进行全程数据化跟踪,实现针对每一款商品的精细化运营,是建立在企业公共服务平台上的"自主经营体",培养了大批具有经营思≒维的产品开发和运营人员,同时也为集团多品牌战略,提供了最重要的人才储备。

6.数字化转型а组织的♡三种形态:集中式、联〆邦式和分散式

在独立CIO、数字化转型专家陈其伟看来,未来的数字化转型组织,分为集中式、联邦式和分散式三种形态,而无论是哪一种,均不再是庞大的组织机器和官僚机构,而是由一大堆灵活并有机整合起来的小团队所形成的敏捷组织,体现出以“敏”图“新”的特征。

上述企业的组织模式均可以归类为集中式,这是很多传统企业在刚开始进行数字化转型的时候会采用的组织模式。集中式数字化单元包括两种方式,一种是在现有的组织架构基础上,成立一个数字化转型特别项目组(虚体或实体),用于探索项々目局部战略的可行性或发现新的数字化机会,比如,移动应用、市场搜索项目组等;另一种在组织内成立单独的共享创新服务团队来运作的数字化事业部。这些团队通常被称为“数字化卓越中心”、“数字化事业部”、“数字化转型中心”、“数字化运营中心”、或者“数字化服务团队”等。

除此之外,联邦式也是比较常见的组织模式,通常由几个部门业务、职能或任务的数字化团队共同构成,在统一的数字化战略、架构下协同工作。企业各部门可以选择构建自己的数字化团π队来负责那些和其业务联系最紧密的数字化任务,目标是加速推进,实施覆盖企业整体范围的数字化转型。而那些较为功能化且难以确定具体部门归属的数字化职能,则可以集中到一个服务共享部门或类似卓越中心的集中式数⌒字化团队中去。

一些数字化成熟度高的公司(如耐克)、或由纯数字原住民组成的数字化原生企业(比如,亚ↅ马逊、谷歌和阿里等)常采用分散式数字化组织模式,即将数字化能力完全分散或完全融合入组织中的方式。这些◆企业的整个业务都是数字化的,也就没有必要维持一个集中式的数字化团队了,数字☆化自然也就是分散的。